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，公司董事会以四分之三的投票通过决议，免去其集团执行董事及副总裁等一切职务。
一个月后，万洪建在朋友圈披露了冲突细节：6月3日，他在万隆办公室就一名高管任职问题提出不同意见，遭父亲（万隆）严厉训斥。情绪激动之下，他以拳捶门、以头撞击玻璃柜，随后被保镖制服，头部受伤流血，而万隆则让人拍照留存证据。
两个月后，8月12日，万隆次子——万洲国际董事长助理、双汇发展副董事长万宏伟——升任为万洲国际董事会副主席。
任命公布五天后，8月17日晚间，万洪建又发表了题为《我眼中的父亲和万隆》的长文，列举了万隆的“五宗罪”：
其二，与郭丽军主导高价进口美国史密斯公司“六分体”猪肉，导致中国双汇损失逾8亿元人民币，被指“肥美损中”；
其五，在2007年双汇国企改制期间，通过私下交易获得鼎晖授予的5%双汇股份，并转售获得2亿美元款项，该笔收入至今未申报纳税。
不过，面对儿子咄咄逼人的进攻，作为父亲的万隆却显得比较克制。他只是让公司发布公告表示，万洲国际前董事万洪建对集团提出的指控，“董事会谨此澄清，指控不真实且具有误导性”。
可能在万隆心中，双汇如同他的另一个儿子一样，承载着他一生的事业与荣耀。有媒体报道，他几乎无业余爱好，不抽烟不喝酒，必要应酬时一杯酒陪到底。其办公室里最显眼的摆设，是窗台上一排各式材质的猪形工艺品。
而在双汇内部，万隆更是像“神明”一样，包括万洪建在内的所有人只能仰视。万洪建自述，即便想提出不同意见，也常需借酒壮胆。员工敬酒时必称“尊敬的万总”。
食品行业分析师肖竹青曾说：“万隆的管理风格一向强硬，在当地政府眼里是一个很成功的企业家，在员工、供应商、投资人中也是一呼百应。万隆也养成了在集团内部说一不二的习惯，他的权威不容挑战。”
可以说正是这种强势果决的性格，让万隆在时代浪潮中牢牢抓住机遇，筑就了双汇千亿规模的商业版图。然而，当同样的强势蔓延至家族与企业传承时，却演变成一场难以调和的父子矛盾。
万洪建曾在接受第一财经采访时说，父子间的矛盾不仅源于家庭问题，更关键的是对企业经营策略与未来方向的选择存在根本分歧。
2013年，双汇以巨资收购美国最大生猪养殖企业史密斯菲尔德，随后整合并在香港上市，成立万洲国际，一度震动行业。
史密斯菲尔德是美国最大的生猪养殖企业，双汇的主业是肉制品和屠宰，对于这一收购，尽管外界普遍看好，认为这场跨国联姻的业务具有很大的互补性，但万洪建却始终持保留态度。
他认为，双汇赖以起家的火腿肠业务已面临天花板——全国肉制品年销量约180万吨，而日本市场仅5万吨。全国火腿肠的市场，双汇占到绝大部分，他认为未来增长空间有限。也就是说，万洪建认为这一收购，完全没有必要。
更激烈的冲突发生在企业的战略规划上。万隆在集团“十四五”规划中提出，五年内肉制品销量要新增40万吨以上，即总销量逼近190万吨。但万洪建却说，企业的这次目标是拍脑袋瓜拍出来的。
他曾向媒体这样描述他的父亲万隆：第一，他天生充满勇气：他从不在乎现存的社会规则，敢去做天下所有人觉得不可能干成的事；第二，他做事哪怕遇到天大的困难，也不放弃，不达目的，死不罢休；第三，在90年代，他常常讲的一段话：人的一生，没有干活累死的，只有病死的。
外貌上，万洪建与父亲很像：前额光亮，鼻梁高挺。但在那次公开冲突后，他留起了胡子，显得沧桑了许多。外表的相近之下，却是两颗渐行渐远的心。
万洪建出生于1969年，1990年毕业于河南广播电视大学商业企业管理专业，随后进入双汇集团工作。先后担任销售部北京办事处销售主任、外贸处副处长。2015年11月至2016年3月，万洪建担任万洲国际国际贸易部总监。
2018年，万洪建成为万洲国际执行董事、董事会副主席，负责万洲国际的国际贸易业务。也就是从这个时候开始，外界将万洪建视作“万氏帝国的二代接班人”。
然而多年过去，万洪建不仅未能等到真正的交棒，反因父子矛盾激化，被万隆移出了接班序列。
在河南漯河，无人不知双汇，也无人不晓万隆。当地人每谈起万隆，常以“头发很少，头皮很硬”来形容他。
万隆出生于1940年，自幼家境贫寒，常食不果腹、衣不蔽体。他曾回忆：“小时候从来没吃饱过，经常挖野菜、刨树根。”两岁时父亲的离世，使家中的生活更为艰难。
在那个年代，农村青年改变命运的路通常只有两条：一个是考大学；另一个是去当兵。
万隆走的是第二条路，1960年，他高中未毕业便参军入伍，成为了一名铁道兵，在福建、云南等地修了八年铁路。这段艰苦岁月成为他一生的重要积淀，不仅锻造了强健体魄，更锤炼出果断坚毅的性格。
1968年，万隆复员后被分配到漯河肉联厂，从基层岗位一步步做到办公室主任、副厂长。
1984年，城市经济体制改革全面铺开。全国生猪屠宰行业由计划经济时期的一把刀变为多把刀，国家取消生猪统购统销的政策，各大肉联厂被推向市场只能自找活路。
此时，漯河肉联厂已经陷入困境，全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。
面对这家即将倒下的企业，接任厂长的万隆，不得不采取一系列雷厉风行的举措整顿乱局。他先是免去了所有副厂长职务，这一举动给他带来了很大非议，但万隆并没有改变他的做法，因为他的目的只有一个——“活下去”。
当时厂内管理混乱，偷盗成风，一头猪甚至能被偷走三分之一。有女工为偷肉，将猪肉缠在肚子上佯装怀孕。万隆每天带队在厂门口巡查，一经发现立即开除，最多的时候曾一次开除了15人。
不过，万隆的这番铁腕治理终见成效，当年漯河肉联厂就实现了扭亏为盈，挣了8000块钱，结束了漯河肉联厂连年亏损的局面。
到了，第二年利润突破100万元，1990年突破1000万元，由市政府的“包袱企业”变成利税大户，成为了全省乃至全国肉类行业改革的典范。
到20世纪90年代，企业已积累了1600万元家底，但新的挑战接踵而至。因为自80年代中期起，肉联厂长期向苏联大量出口分割肉，然而随着苏联解体，这条外贸通道骤然停滞，企业生存再次面临严峻考验。
在一次出差途中，万隆偶然见到火腿肠，他觉得这是一个完全可以去大胆尝试的机会。
回来后，他力排众议，将1600万元“家底”全部压上，从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上，开始全力投产火腿肠。投产当年，销售1万吨，第二年突破6万吨，实现600%的增长，从而也将肉联厂带上了一个全新的高度。
1994年，为推进火腿肠事业，万隆曾与当时的“亚洲第一女富豪”龚如心展开合作，双方组建了“华懋双汇实业有限公司”。当时引进资金1.27亿元，火腿肠生产线条扩展到69条，意图打造全国最大的肉制品企业。
50岁仍然扎着小辫，穿着超短裙的港商希望双汇改商标，以便更好地开拓市场。其间双方多次商讨，但万隆拒不让步。
3亿元收购，万隆则回应：“给再多钱也不卖。”她又试图增持股权至50%，但被万隆再次拒绝。
万隆还提议让华懋退出双汇，龚如心则称：“永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”至此，双方关系彻底破裂。
据称在正面交锋中未能占优的龚如心，曾特意从香港请来法师，在双汇厂区地下埋入神秘法器并以水泥封固。直到今天，随着龚如心的离世，也没有人知道，地下埋的是什么，会起什么作用。
1998年，双汇发展在深圳证券交易所成功上市5000万A股，成为“中国肉类行业第一股”，企业发展进入资本驱动的新阶段。
时，上级部门便陆续安排了一些干部到厂任职。万隆没有直接拒绝，但提出一个要求：所有新来干部必须先下车间“锻炼”，合格后再考虑担任车间主任或副厂长等职务。
年，春都推出中国第一根火腿肠，此后迅速扩张，巅峰时市场占有率高达70%，总资产达29亿元。双汇直到1992年才正式进入火腿肠市场。作为后来者，双汇采取了国内企业常见的策略——价格战。
10%的含肉量，该产品的产量也相应减少10%。到5角钱一根的阶段，双汇的廉价肠仅占总产量的10%，而全力跟进的春都已全部转为廉价肠生产。
“双汇王中王”，以大瘦肉块作为卖点，迅速占领市场。春都虽如梦初醒，跟进推出高端产品，却已失去消费者信任。
“曲线MBO”。河南省漯河市双汇实业集团有限公司先于2003年将双汇发展总股本的25%以4.02亿元转让给海宇投资，后者晋级成为双汇发展第二大股东；又在2006年将双汇发展国有股权挂牌转让，标价10亿元，最终“花落”高盛与鼎晖组成的香港罗特克斯公司。
2009年，双汇发展公告，公司管理层通过兴泰集团间接持有双汇发展实际控制人罗特克斯31.82%股权，宣告实现管理层持股。
年，双汇发展通过定向增发，将双汇集团相关肉类资产全部装入了上市公司，完成整体上市。
“头皮很硬”的强势性格，如同一根清晰的主线，贯穿了双汇从濒临倒闭到行业称王的每一个关键节点。
颇具戏剧性的是，构筑了万隆商业成功的核心特质，最终却在家族与企业传承这一终极命题上，引发了最激烈的冲突。
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